【技术交流】物流审计五步法

5 A; x+ ~8 v2 K! N! V7 }    如果您还没有改善过您的物流网络，现在是时候做审计了，五步法可以将您的物流成本降低10%-20%。
　　
　　如果您公司的物流职能在几年间没有发生过重大改变，该是做审计的时候了。考虑到如今动态的商业环境，通过比较企业服务和绩效与客户和市场需求来定期重新评估企业的网络，这比以往任何时候都重要。
　　

      这种具有“物流审计”或“潜力分析”之称的评估审查的是经营地点、物流过程以及整个物流网络结构的能力和容量。图1显示的是一个常会遭受这种审计的地点、服务和关系的例子。
　　
! N3 U9 V7 U( u5 O" d% \$ c5 s　　 物流审计主要有以下三个目标：一是发现具有最大改进机会的区域；二是找出薄弱点和解决这些问题的潜在方法；三是评估改善的经济价值，包括成本节余。
　　

      根据目前公司的情况，一项审计可以产生出介于物流总成本10%-20%间的潜在节余。在具体区域和在某些情况下，这种潜在的节余可能会更高。即使是10%的潜在节余对利润也会产生显著的影响。试想一下，对于一个有着2%营业利率，物流占总成本的10%的企业，其物流总成本减少10%将会导致利润提高50%。这种节余水平总是受欢迎的，但在金融危机时它很可能会特别吸引些高层管理人员。物流审计需要经过需求分析、绩效分析、过程分析、结构分析、基准五个步骤。
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. x; z# C& _) {, Y  l" `' `8 O　　第一步：需求分析
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     第一步是对客户、市场和内部部门，如销售和营销部门所要求的物流服务和绩效水平做一个严格评估。审计小组应回答以下问题：考虑到该公司的整体服务目标，目前的物流绩效要求是否仍有必要？例如，如果只有少数客户要求提供24小时的配送服务，那这种服务水平是否还有必要提供？另一个例子：如果只有在高峰时间要求提供产能和库存最高水平的话，那是否还有必要长期提供？

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      满足这些要求的收益是否大于成本？您的优先次序是否正确？您是否对最重要的市场部分提供了足够的服务？最有利可图的客户群是否得到了最好的服务？零部件、产品或商品目前的品种和服务范围是否适当？它们是否过于多元化？这些品种是否包括了无利可图的商品或在不影响公司竞争地位情况下可取消的服务？物流服务和质量可以降低到何种程度，如此降低后会造成什么后果？
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      当分析您的需求时，牢记适当的原则是十分有益的：提供任何改善服务时的成本都必须与因这种改善而获得的额外销售和利润做比较。例如，花钱为每一个客户提供24小时的配送服务可能是不值得的，或者客户要求的信度水平可能会比你可以接受并能提供的费用更高。
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      通过揭示各种物流服务水平的成本和收益，这种需求分析可以帮助您解决公司内部中的一个重要冲突：销售部门做出的哪些承诺与操作部门实际上能做哪些。如果销售人员对提供的一项物流服务的费用一无所知，那么他们之后很有可能会定下一个百分之百交付的有效性目标，即使或许平均98%的有效性就已经够好了。例如，如果您向客户讲清楚提供的特殊服务的成本的话（或许通过明示附加费或包装费的方式明确地收费），你会发现很多客户将减少这些服务并且你也可以相应地调整服务要求。
　　

      在核查要求之后，审计小组可以推荐一种均衡的商品和服务的搭配，建立起适当的服务水平并制定出不同的质量标准。
　　
　　第二步 绩效分析
　　

     在下一步中，审计人员要核查如何执行和管理好物流网络的“节点”和“绩效链”，包括采购、生产、配送和销售，如何并以何种成本满足这些要求。一个“节点”可以是一个单一的物理位置，如一个仓库或配送中心、转运点、制造工厂或销售办事处，在那里的订单、材料和资源的输入被看作是投入，产品或服务的输出被看作是产出。一条“绩效链”是由执行特定功能的一系列相关点构成的。
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     对于每一个节点，该小组应确定绩效限制，即生产或输出的最大量；经营、加工和生产时间；现有规模和空间、资源位置、设施和存货；缓冲和存储能力。通过开展对节点或地点的投入产出分析，可以看到哪些资源是必需的以及完成一张订单的成本是多少。通过这种分析，团队可以找出哪些地点不是以最优方式运行；他们就可以制定改善的初步思路，加强甚至消除这些薄弱点。
　　

     以下是一些常见的问题类型，这些问题会导致过程延迟和绩效成本的增加。
　　

     首先能力不足瓶颈，是指在运营高峰时段，节点的绩效限制达到了95%以上。这会给新来的订单，材料和物流单元，如包裹或托盘造成过长队伍和过长的等待时间。它限制了一个系统、网络、甚至整个公司的产量。
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     其次能力过剩是指节点长期运营下来都低于其最大生产量或输出量的70%。即使在高峰时间，它们也没有到达能力顶峰。它们往往是既增加成本又不会产生价值。
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     第三、故障点是指有效性水平远远低于90%的节点。这会导致整条链经常性或长期持续的中断，这种中断阻隔了供应链的上游节点，此外还会导致下游节点未充分利用，严重地延误交货和错过最后期限。
　　

      第四、冗余点是指复制网络中一个或多个其他点功能的节点，这些点一般来讲是必要的，以便其中一个发生故障时有所选择。然而，公司应当评估现存的冗余度是否是真的必要。
　　

     第五、延迟点是指大大超过了要求的生产时间和完成日期的节点。它们往往是种瓶颈或故障点，因为它们使承诺交货期面临风险并且整个供应链为弥补失去的时间会带给下游额外的费用。
　　

     第六、故障点是指以不可接受的频率发生严重错误的点。它们因在随后的供应链节点中造成的延误、干扰、效率低下、返工及额外努力给绩效和成本带来了负面影响。
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     第七、主要成本领域构成了物流总成本的最大份额。这些领域可以通过再造，改进的组织、合理化、机械化和自动化或先进的信息技术提供最大可能的节余。
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5 _$ p. {0 q+ B+ e) g　　第三步：过程分析
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     公司不仅要评估供应网络内各节点的绩效，而且也要评估这些节点间的订单流和物流。为了评估这种“端至端”的订单流和物流，记录和审查现有订单，物流和绩效流程是十分必要的。这种过程分析以接受订单开始，接下来经过订单排程、采购、生产和配送，到最后一步将产品或服务交付给客户。然而，当评估物流过程时，最好是遵循下列原则： 要按照订单流来审视订单过程，但是要依据实物流分析物流过程。与客户一起开展订单过程的分析确保了这种分析能评估出所涉及的每一节点的实际贡献价值和客户目标。从它们的目的地和来源分析上游物流单元流量（出货量、装载单位或个别项目），有助于揭示供应链中个别过程步骤的目标定位。
　　

      图2给出了最重要的主题区域和在这个过程分析中涉及的问题清单。此外，它也是一种估计潜在变化经济价值的有效手段。
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　　第四步：结构分析
　　

      在分析完物流要求、绩效和程序之后，接下来审计组应当审查现行的物流网络结构能否满足现在和未来的需求。为此，该小组必须制定该公司的网络和所有的利益的子系统。（见图1）在结构分析过程中，需要回答以下几个问题：
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     最佳数量的厂房、储存地点、物流中心、配送点和销售点是多少？这些厂房、储存地点、物流中心、转运点、交货点是否处于最佳位置？工厂、物流中心和转运点间是否正确地分配了职能，任务和存货？哪些职能应由中央执行，哪些应由地方执行？物流中心如何通过加强地方库存和职能来降低成本和提高绩效？采购和分销阶段的最佳数目是多少？是否有可以避免的处理活动或转移活动？是否运用了适宜的准则去选择直接交付或通过转运点和物流中心交付？
　　

      这种结构分析会给改善或重新设计网络部件甚至是整个物流网络提供一些建议。它还为各种职能和库存的集中化和地方化提供了建议。这种分析应当也会给您带来这样一种理念：给出的这些建议将如何改善成本，服务，绩效和竞争力。

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      第五步：基准

      基准是审计过程中的最后一步。根据基准我们可以对公司之间、业务部门间或是具有类似活动和职能的供应链节点之间的成本、绩效、质量和其他关键的绩效指标进行比较，也可以对运营方法、组织结构和战略方面作比较。但基准应该具有灵活性。相互比较的业务单位之间具有类似工作任务，职能和关键绩效指标参数是十分必要的，因为公司之间、工厂之间，甚至是单个运营点之间细微的差别都会导致相当不同的关键绩效指标值（KPIs）。
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     外部基准可以用来比较不同公司绩效单元的关键指标。尽管如此，要确保它们之间具有可比性是很困难的。例如，由于公司定义和记录的成本是不一样的，所以如果另一家公司将物流成本作为收益百分比的话，这样的基准是容易产生误解的。另外，由于产品尺寸和价值的不同，即使当每一装载单元的物流成本相等时，那些关系到用托盘装载或用其他装载单位装载货物价值的物流成本也以大于十倍的比例呈现不同。

     此外，外部考察和趋势调查的结果也会误导你，因为他们没有必要透露其他公司具体的情况和目标。你所得到的答案当然会反映参与会谈者或是填表人的观点、能力和意向，但他们不可能告诉你比他们自己公司的绩效和战略更深入的见解。即使所有的参与者都诚实并深入地回答了你的问题，外部基准的价值仍然存在争议。如果一个公司只知道跟随潮流或模仿其他公司，那这个公司容易被大众化，同时会不可避免的发生与其他公司一样的错误。一个公司必须发展自己独一无二的战略才能成为佼佼者并且领先于其他竞争者。

     同一公司的内部基准可以用来对具有类似任务和职能的运作和管理部门的关键绩效指标进行比较。基于这一点，内部基准仅可以在大公司内实施，而大公司内应存在几个相同类别的运作部门。内部基准的优点是你可以评估节点的目标、分配的任务和职能是否具有充足的相似度。同时，你可以确保关键绩效指标值在整个公司内的定义和测量方法是一致的。总而言之，内部基准揭示了工厂、库位、或物流中心之间完成工作的出色程度以及成本与绩效的差异度。
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      分析型基准是一种更好的方法，它可以将现有的业务单元和那些最优的计划和组织单元的关键绩效指标作比较——换句话说，将目前的绩效与理想的绩效作比较。采用分析型基准时，公司可以识别出他们的选项，可以对即将需要被改进的变动做出评价，计算所需的成本和投资，同时需要知道为获得他们知道选项的所需的必要措施。这就要求公司必须发展自己的策略并拥有自己独特的解决办法。从中期来看，通过分析型基准，公司可以了解到怎样才能改进当前的绩效。分析型基准可以让公司在竞争中获胜，并获得足够的竞争优势，避免公司走老路，或不切实际。
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, G9 O. e" o1 ^　　审计完后需持续改进

　　物流理论与实际操作就知识和执行而言仍然存在一定差距。因此，大多数公司的物流运作仍然存在大量的地方需要改进。就像物流审计的五步法，物流审计提供了一个去发现这些问题的方法。
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      尽管如此，我们要牢记物流审计本身并不能提供解决方案。在一个确定目标完成过程中，只有战略才能帮助你去发现最优的解决方案。一旦审计结束，公司就可以认识到他们在审计过程中通过执行一些解决方案发现的潜在的改进点，而这些解决方案往往也会依靠一些为优化物流运作而设计的规则和工具。

     （Gudehus是德国汉堡的一位著名的战略和物流顾问，他拥有汉堡大学理论物理博士学位并作为德国不伦瑞克技术大学和波鸿鲁尔大学的教授拥有博士后讲课资格。Kotzab是美国供应链管理专业协会的一名成员，目前是哥本哈根商学院的一位运营管理教授。他拥有博士学位并作为维也纳（奥地利）经济与工商管理学院的教授拥有博士后讲课资格。
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本文来自Timm Gudehus和Herbert Kotzab所著的《综合物流》第4章，该书在2009年由斯普林格出版。）