【精益学堂】最优供应链管理（四） 2015-2-12 第292期2015-02-12[url=]精弘益-精益生产促进中心[/url]
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一周导读-周一：供应链~~~向供应链要竞争力 周二：供应链核心~~~配送战略 周三：战略联盟 周四：供应链设计~~~全球供应链管理 ★ 周五：顾客价值与供应链管理 2.供应链管理的核心问题1 y X2 O9 L% e" ?
2.5[size=1em]产品与供应链设计为什么要谈供应链设计？ 产品和供应链设计能影响运输成本与库存费用
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常用手段 包装和运输的经济性 并行和平行工艺 延迟产品差异化 产品开发时的供应商参与 大规模定制化的产品
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（1）包装和运输的经济性) Z' t& d/ L, X" {
对产品的设计，使其可以有效包装和储存 包装越紧凑，运非越便宜
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IKEA家具 零售商喜欢体积小，易包装的产品
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Wal-Mart的堆放 大批量到仓库，配送前最后包装
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可获运输经济规模 AT&T的电话产品 0 S, d$ ^, t. A8 @6 Z+ P: l
（2）延迟产品的差异化
0 v1 N- m5 Z& Z4 @把制造何种产品和产品差异化的决策延迟在产品开始生产以后 * {8 f3 F+ j/ k9 x) H- a
为什么延迟能有帮助？ 产品多样性大部分只是微小的变化
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延迟是可能的 需求预测随风险共享而变得精确了
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延迟减少库存水平
3 {/ O: t: W& B1 t可能的延迟 重新排序 毛衣的印染推迟到最后一道工序 软驱生产时的通用印刷电路板应用 通用化和模块化 产品模块化使得延迟成为可能 产品的差异化只是添加附加模块 标准化 SONY的电源选择 6 y& u# ?: f X1 t
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延迟差异化战略 将拉动供应链与推动供应链相结合的供应链系统 推动部分 ) ^: ]* l' p6 }% O8 T* T$ |
无差异化的产品按长期预测进行生产和配送 拉动部分
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差异化的产品则根据市场需求作出反应 # |- }2 U" M* R- E/ p1 i- h B
（3）产品开发时的供应商参与4 D7 x& @$ x+ X# @/ Q& N% u
外包非核心的业务流程 供应商的参入程度的影响 利用供应商的能力，改进产品设计与工艺流程 参与程度零 , y# Y: m; S" q( x- V
供应商没有参与 白箱
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非正式合作，向供应商咨询有关产品设计和说明书 正式参与，与供应商的工程师一起开发产品 对供应商提交产品要求，供应商独立设计开发
: Q: e, c# X& i$ C5 y: Y6 n) c* ^0 R（4）大规模定制化的产品
6 o+ z/ X9 d" ^# Z传统的方式 大量生产 9 s. A+ P; E$ m. B9 G
少量产品，低成本，大量生产 单件生产 4 O u* Z) n! d. m1 O4 H+ |
灵活，特制 大规模定制化 低成本，快速，高效向顾客运送各种定制的产品和服务 关键
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自治，技能高的员工 模块化的柔性业务流程 + s+ ?( \" r3 T0 W' F
2.6[size=1em]全球供应链管理全球化对供应链的影响 全球化的供应链管理的特殊挑战 全球性供应链的类型 三种实施策略 + j. F, m( D/ l; o& y' t. p# {
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（1）全球化对供应链的影响8 l- u! F: p# K" ~0 P- I
经济规模的巨大性 顾客需求多样而本地化 操作环境的复杂性 复杂程度与地理区域成指数关系 0 p. J7 d/ k7 G% [$ c
经济环境 法律环境 文化环境 : U3 |: E! o: f1 F5 i' Z
（2）全球化的供应链管理的特殊挑战
8 ]: {; f% t$ q- B1 q! b延长供应提前期 库存是必要的，但不是借口 集中配送中心和保持大的库存 延长了的和不可靠的运输时间 空运成为了一个可能的方式 多种合并和卸货选择 增大经济规模 多种运输方式和成本选择 运输管理成为重要手段 : } B/ ^0 V& H7 ]& K( s
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（3）全球性供应链的类型
( P5 _. E* q' o0 S国际配送系统
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国内生产为主，市场在外国 国际供应商 8 \0 B5 c, c! `) {4 i2 {; H: V0 h
海外供应商提供原料，零部件，最终产品在国内装配 产品生产过程在国外完成，成品运回国内，配送与销售在国内进行 全球性供应链
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产品的设计，生产，配送和销售的整个过程在不同国别完成 , A! \: V) Y% n% u% u
全球性供应链的优势 规模优势 生产 管理 配送 营销 供应链优势 提供解决国际市场不确定性问题的新选择 有效抵消全球化引进的一些风险 ! L( d- P* w6 i4 L, q8 a
; @6 d6 N: r4 u: h全球供应链管理的风险控制 冒险战略 " ~) f+ j1 o! c# w% V
整个战略建立在一个假设上 假设的适合性直接影响战略的成功与否 假设可以开始不错，情况变化后需要修正 抵消战略
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供应链上任意一部分的损失都能被链上另一部分的盈余弥补会来 风险分担 柔性战略 % Q8 L- T( V' m1 `2 H7 q
能够及时作出反应，充分利用不同条件下的有利应素的供应链战略
5 W3 \3 ]# }0 a* o" K0 Z全球化供应链的新要求 产品设计应有利于修改，以适应不同的市场 采购 3 b) Q2 c' U# g: L2 Y0 [
风险共享 生产 ! O! w E' ?' I0 ?& d9 l
规模大并利于集中管理 需求管理 9 w! r( u$ Z' |+ H; C A
及时敏感 定单履行 及时方便 ) I: \/ x8 ^( p
全球化与本地化 反应敏捷
% ?# M* Z- m% {% k9 `1 g6 C z（4）三种实施策略
5 g, Y7 ]3 a& S/ {) R- I+ O! z# ~6 G聚焦工厂
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用几个集中的制造点来满足全球市场 求规模，限制在同一个地点制造的产品系列和组合的数目 分散风险 库存集中 ) g) |6 R8 S# }/ V% W$ ?+ t
用一个集中仓库为全球配送 总库存与仓库数的平方根成正比 将一些工序延迟到最后配送的时侯 风险共担 支持多样性和本地化 反应敏捷 ( t& l: t- e9 ^9 Y% C
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