五年后，药企成功靠什么？

             五年后，药企成功靠什么？来源：《哈佛商业评论》 2014-10-15 11:49

                               
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中国医药行业：重塑商业模式，迎接彻底变革
中国政府对改善医疗保健服务可得性的承诺给医药行业带来上千万的新药品客户。然而，政府对限制成本的要求也提高了药品的定价压力，已经给长期以来享有利润优势的原研药（指公司对基础化合物拥有初始专利权但专利已过期的品牌医药产品——编者注）跨国药企造成了威胁。仅仅对当前的商业模式进行微调的做法将不足以应对不可避免的降价趋势。贝恩公司就不调整当前商业模式的后果进行了分析，结果表明现在的原研药模式在5-7年内将会丧失经济效益，届时末日就会来临。
要想取得成功，就必须对商业模式进行根本性再造。对于跨国公司来说，面临越来越有竞争力的本土药企，要想保持自身优势，他们必须推出为中国健康需求定制的创新性药品，同时还需要不断扩大老牌药品的市场，满足更多患者的基本需求。支持这种“因地制宜”式商业模式的最佳方式是重新架构销售职能、通过加强与付款机构和患者的关系而转用更成熟的方法进入市场、并推进对数字技术的更好运用。这种具有战略连贯性和一体化的商业模式能够同时缓解降价的痛苦和保护底线利润。
中国当前的医疗保健体系使医院和医生“过度迷恋”药品。目前，药品销售收入占中国医院的总收入的40%，以及几乎全部的医院利润。政府致力于到2015年底在全国范围内调整激励制度，实现医院药品零加价。这项承诺剥夺了医院和医生的处方自主权，对其收入造成威胁。
2014年4月，作为中国最富裕的省份之一，浙江省对省内所有公立医院实行药品零加价，而其他一些省份目前也在加入这个行列。政府计划通过提高对医院财政补贴和调整医疗服务收费等方式来抵消药品收入方面的亏损，但截至目前结果将会如何尚不得而知。
不过，在医生职业道德问题引发医患信任危机的背景下，前述改革也是势在必行。日后，医院将无法主要依靠药品收入实现蓬勃发展,医生也无法通过销售药品赚取提成来增加自身收入，而且医药公司也无法再避过严格的监管而与医生达成“灰色交易”。
如果所有这些系统性变革仍不足以引起企业关注的话，中国的疾病负担正在显著增加这一事实，特别是糖尿病、癌症和心脏病等非传染性疾病，无论如何也无法被忽视。患者在更多时候不得不自费负担一大部分医疗成本，在他们对非报销药品的功效有更多了解之后，他们很可能会希望有更好的渠道能获取这类药品。
建立新增长平台

如果跨国药企无法再继续依靠原研药,以及销售团队覆盖范围和医院走访频率的商业模式，他们将如何才能保持目前在中国的地位并实现蓬勃发展呢？如前文所述，这些变化给原研药业务带来挑战，跨国药企亟需建立新增长平台，或者制定完善的退出战略方便随时实施。
原研药在跨国药企的整体收入基数中仍然占很大一部分份额。目前原研药在中国的最大增长机会在于社会保险范围扩大带来的更广阔市场，其中未得到满足的患者需求十分巨大。中国拥有2.3万多家医院和7万多家城乡社区医疗中心，而目前大部分跨国药企仅渗透入这一庞大网络的一小部分空间。
销售代表的作用
新商业模式仍有可能以销售团队为基础，但是医药公司必须找出一种在更广阔的市场提高其效率的方式。雇用中国的销售代表并不便宜，但是一直以来他们的业绩不俗，所以医药公司认为这项投资物有所值。一位经验丰富的销售代表能够带来2.5-3倍的销售收入回报，其中净利润约为投入的一倍以上。销售代表频繁造访医院为跨国药企创造了丰厚的利润（贝恩的一项调查表明70%的医生每周与销售代表联系）。然而，随着单位销售成本不断提高、药品价格不断下降，有一些跨国药企开始尝试建立商业伙伴关系和外包，从而为日后必将扩大的服务范围做好准备。
增建医学事务职能
政府严查医药代表和医生间的关系，致使领先的跨国药企将更多资源转向医学事务职能，更注重与医生对话的质量，而非数量。医学事务职能将在与医生的互动中扮演比以往更积极的角色，同时与市场开拓团队密切合作，满足政府付款机构对结果数据日益复杂的需求。
当然这些转变也不可避免会带来组织结构方面的挑战。医学事务专员将必须强调客户服务以及学术知识，而企业也必须了解如何更完善地吸引和挽留不断扩大的市场所必需的额外医学专业人才。
提升市场开拓能力
市场开拓团队一直以来相对只负责三个主要职能：建立并维持与政府要员的个人关系、解读当前政府监管规定以及管理定价和薪酬。但是随着政府付款机构日益成熟、私营保险公司作为另一资金来源的出现，市场开拓专业人士可能会扮演更重要的角色。这些团队将必须利用自身的技术专长起到个人关系层面以外的作用，并成为监管机构真正的战略合作伙伴。他们还将必须考虑如何更有效地吸引患者参与到治疗方案和价值选择中。
日益完善的数字技术

新的市场需求将需要对各类数字工具进行更有效的利用,从而以更具成本效益的方式在更广阔的地域内产生影响。贝恩公司的一份近期报告指出，中国已在2013年超越美国，成为全球最大的电子商务市场，这也再次验证了互联网的变革力量。

即使中国医生目前由于职业需要更频繁地使用网络，但跨国药企仍未能有效利用数字工具来改进销售团队管理、提供患者教育或者大幅度提升向医生提供相关药品信息的效果。在中国患者已经会使用互联网进行关于疾病和治疗的自我教育之际，数字媒介在支持信息传播和提高患者依从性方面的应用，无疑将会有巨大的发展潜力。

因地制宜的创新产品组合
跨国药企还必须果断以创新型产品为支点，真正服务于中国未得到满足的患者群体并弥合医疗需求缺口，持续享受独一无二性带来的富有吸引力的经济效益。与西方国家相似，中国也正面临糖尿病、高血压及相关并发症发病率的剧增。另外，由于空气污染、病毒性肝炎和幽门螺旋杆菌高发等问题，有很大一部分中国人也面临呼吸系统和肝胃出现问题的风险。
从发展的角度来看，这种发展趋势为跨国药企提供了机会优先发展中国市场——通过更多平行实验设计加速药品上市、尽早参与上市和专利申请过程、为满足中国护理标准量身定制实验协议，同时在中国发展商业伙伴关系，分散创新成本和风险。
在管理原研药产品走下坡路的同时，跨国药企还必须平衡两项管理战略：一是更积极转向新型专利产品，二是以更完善的方式维持价格随时间推移下跌的已过专利保护期原研药的持续业绩增长。跨国药企可以考虑建立战略联盟，以集结资源并致力于发展更广阔的市场，或者收购或投资于一家拥有互补产品和能力的本地药企。
很多领军的跨国药企已经考虑前述市场变革重新调整了其对中国市场的投入。2014年3月，礼来公司(Eli Lilly)宣布了价值3.23亿美元的新投资项目，在华开设第三家胰岛素生产厂。此前拜耳集团也斥资近1.4亿美元提升自身在北京的产能并于2014年2月宣布了拟收购中国滇虹药业的决定。
跨国药企可以考虑建立战略联盟，以集结资源并致力于发展更广阔的市场，或者收购或投资于一家拥有互补产品和能力的本地药企。
最后，民营领域目前的商业机会也值得仔细考量。政府目前鼓励民营保险公司及医疗服务提供机构的发展，这一领域也开放给外资企业。政府最终的目标是在2015年底民营医院床位数占医院总床位数的20%。民营医疗服务提供机构和保险公司的优势在于他们没有任何历史遗留的扭曲性激励机制，也不需要对药品采购进行公开招标。他们是医药产品更具理性的经济型买家，这样医药代表的作用就会被弱化，而对完善的数据和更有实力的大客户团队以及客户能力的要求则会不断提高。
即使面临着这些新机遇，如果企业认为这些方案并非其想遵循的发展路径，或者如果变革的经济效益难以维持的话，他们可能会有必要考虑制定退出战略。关于这种退出决定的可选方案相对非常少。不过，企业可以考虑撤回到其更能妥善保护自身地位的核心业务领域，即产品接纳度高、维护成本较低的领域，或者将已过专利保护期的资产转让给战略联盟，转向以佣金和授权费为基础的商业模式。
迎接新挑战从来都并非易事，但是中国市场的机会实在太过重要，想要维持现状是根本不可能的。在制定未来战略时，考虑下面几个关键问题会很有用：
鉴于监管和竞争格局不断变化，你如何确保在100%合规的同时保护现有业务？
利益相关方格局也在发生转变。哪些是你需要优先重视的监管机构、付款机构、医疗服务机构和患者群体？你在今后几年必须以哪些群体为支柱？你如何才能实现自身能力的差异化？
随着市场格局不断变化，对于本土、区域和全球医药领导层进行更有效协作的需求也将会提高。你将会采取哪些行动来帮助各级管理人员成功应对此类变革？
中国仍然是一个有巨大增长潜力的市场。你是否有能力基于创新展开竞争、控制成本并在维持原研药业务更长期创利方面超越竞争对手？
你认为，五年后成功是什么？(生物谷Bioon.com)

谢谢楼主分享。

前景不明朗

不错的资料，辛苦