药群论坛
标题: 【精益学堂】最优供应链管理 [打印本页]
作者: xiaoxiao 时间: 2015-2-14 09:14 AM
标题: 【精益学堂】最优供应链管理
【精益学堂】最优供应链管理（一） 2015-2-9 第289期2015-02-09[url=]精弘益-精益生产促进中心[/url]3 j- U+ M; U K5 ~/ v
- u5 W* X% Y; q
一周导读-周一：供应链~~~向供应链要竞争力 ★
周二：供应链核心~~~配送战略
周三：战略联盟
周四：供应链设计~~~全球供应链管理
周五：顾客价值与供应链管理
5 v9 ]. \' m! m% F2 Y
1.供应链管理与企业竞争力的关系1.1[size=1em]什么是供应链和供应链管理供应链对象：物料, 部件，产品和服务；物流、信息流和资金流
目的：有效地完成订单，实现利润最大化(当前的, 未来 的）和顾客价值最大化
活动：管理获取, 运输和储存的业务过程
: }: |. i7 `* F( }' d供应链图& @% k9 L4 l# ?1 c. q8 H6 N: E1 a
: E. G( J5 b @: N$ @/ c; ~# P
特点一体化的系统：对成本有影响、满足顾客需求的每一个方面都属于其内容
目的在于：提高服务水平，降低总成本
与所有公司运作都有关：战略、战术和作业
; Q2 k4 A$ T3 j
物流管理的高级阶段：供应链管理
! S. w/ b. w) h0 S8 [# {* F供应链管理的实现阶段1：基础建设
阶段2：职能集成
阶段3：内部供应链集成
阶段4：外部供应链集成
阶段5：供应链动态联盟
- @, {8 D s: v% H" z1.2[size=1em]为什么要搞供应链管理提高企业竞争力成本优势，向供应链管理要生产率优势
价值优势，向供应链管理要顾客价值优势
. G) m0 b9 O$ ?! s6 @
2 a' F$ v! }: Q; d+ V) o
供应链上的油水比什么都大供应链成本为总成本的40%
供应链时间为总时间的90%
供应链是利润的“新”源泉
+ z7 D' J8 }! W X1 {5 F4 ]1 b
* J+ f& j6 ]0 c2 [' E- C+ e供应链上的优势不容易复制形成核心能力的好地方
E8 k- `1 [, C+ Z
% E4 k: c2 f! N b3 n7 j7 \真实的供应链成本显性成本：露出水面的冰山一角
运输费、仓储费、配送费、搬运费……
! ^0 g o8 @( x, l
隐性成本：尚待开掘的金矿
资金成本、原料积压、跌价损失、设施投入、设备折旧、人员培训……
" Z& y& I$ q# h供应链成本的分解
. V$ h$ s% n7 |! J, ~) Y: A
" ~/ j1 f3 p6 G% X' x' ?5 H3 u' ?供应链对财务业绩的影响
) q( I' F' {1 [7 K4 I) |( ?' T3 n' G0 Q4 |
1.3[size=1em]如何向供应链要竞争力竞争优势从何来？价值优势：在顾客眼里，形成与竞争者不同的顾客价值
成本优势：以低成本经营，获得比竞争者低的价格优势
: _7 m. D! ?' h' b低效的供应链最终反应在消费者利益的损失
[& B# O: M# R. b" V供应链对竞争优势的贡献8 P7 q5 H9 U& M: P+ i2 I" l) d" {
为什么创新后的业务流程能提高生产率？, i& R" m3 A5 S$ P5 D! A
降低库存的可能地方
原来有四个地方
现在只有两个地方
) k* c" H9 u# n {/ T
零售商空间和资金有限, 库存不会大
总公司有销售信息, 有好的预测, 库存有控制
1 w+ b. j% g# V; o牛鞭效应减少了
销售需求直达总公司
需求预测的波动减少了
信息换库存
5 ^" x8 p3 ?9 ^2 R( ]2 a
- j3 @( t0 y7 I7 d+ I
向供应链管理要价值* J/ d B& b+ T7 O3 _, s9 P
向供应链要反应速度
减少订货提前期：提前期越小, 对需求的变化越快
, r" Y" C: W1 ]* J" U
/ _$ ?- ~+ R# o: e% B9 Z新的流程: 卖方管理库存
客户减少库存和库存过时风险, 增加现金流
卖方减少库存, 减少营销不良的产品.
2 L$ t+ k9 l8 [' B举例：戴尔计算机
; k* h6 K( M* s" M- J直销
顾客下单刷卡付款
组织生产
, w7 M, v+ F. D
从仓库取零件
付款给供应商
安排快递发货
) T4 v$ T2 U1 W! v& M6 D
0 k! s( U0 L! O+ f
“无库存”
零件库存是供应商的正的现金流
用顾客的钱组织生产
" Y e& M, H- d9 e; b
! b* ~; `/ B' w# {
9 n! N" B0 ]2 [, P
. N; a3 e$ t$ ^& d
5 J# P& ?# V% y+ F
9 d& s# P6 G9 W
作者: xiaoxiao 时间: 2015-2-14 09:15 AM
【精益学堂】最优供应链管理（二） 2015-2-10 第290期2015-02-10[url=]精弘益-精益生产促进中心[/url]
3 M9 G% s* K& p' ^: f6 l
* G2 {; P3 E# L0 H0 U! G" U4 `- E一周导读-周一：供应链~~~向供应链要竞争力
周二：供应链核心~~~配送战略 ★
周三：战略联盟
周四：供应链设计~~~全球供应链管理
周五：顾客价值与供应链管理
* _2 }; Q C* b/ z' E" U, c8 z0 f2.供应链管理的核心问题9 P, |6 g8 U2 c" B
2.1[size=1em]供应链网络的构造供应链网络包括供应商、仓库、配送中心、零售商以及各机构之间的流动的原材料、半成品和产品。
（1）供应链网络结构的类型集中型系统：集中决策
分散型系统：分散决策
7 I; H7 T7 n- ]1 f) f: Q8 z: ?
3 b2 o" [. f" J: I5 _/ [3 u
（2）网络构造与供应链成本的关系增加仓库数量对成本的影响
" [0 o; B4 X6 i
好处：服务水平容易提高：运输时间缩短
坏处：
库存成本增加
管理费用和准备成本增多
运输成本增加
, r/ ?8 a- F8 X3 A# ?% R
本质上是在服务水平与成本之间的平衡
+ v9 D. s5 z7 @/ \9 \
+ ? X" |+ k1 b（3）构造供应链网络所需的数据
+ p) ^& I* ?, m* g6 e1 @2.2[size=1em]库存管理（1）影响库存的主要因素顾客需求
库存补充的提前期
仓库储存的产品种类数
计划期的长短
成本
' F: ?8 D8 m2 c( E, [, p0 R: ?
订货成本
保存成本
服务水平的需要
* n# U: T% r( ~2 X
* J/ x% f; I$ u# f. h（2）控制库存的主要策略供应链经理使用的前五名策略
定期检查库存，订货批量。及时处理过时产品
严格管理使用速度，提前期和安全库存
ABC法
降低安全库存水平
, d2 T! Y+ ]* W
减小提前期
定量方法
& g! V& H6 @3 X9 t1 ^ g6 a
正确权衡库存保管成本与订货成本
; W' ?8 ?+ t6 X, |- Y减少牛鞭效应的手段
管理创新有关的手段(业务流程)
) Q; g9 ]$ s: D+ n3 c# S1 e
减少供应链的级数：再造供应链网络构造
缩短提前期：定单处理的周期，生产运输提前期
减少不确定性
战略伙伴
降低变动性：天天低价的策略
- a2 Y9 [, n$ W
+ c, Y# i& b# Y& W* b
以信息获取有效的需求预测
共享尽可能多的信息
: W% L6 Y7 j6 T& O$ @4 s# H+ v
零售商
通常有市场和销售信息
缺乏供应商的促销和新产品的信息和计划
供应商
通常有促销和新产品的信息和计划
缺乏市场和销售信息与零售商的促销计划与价格信息共享尽可能多的信息
一个系统的产出=下一个系统的投入
: N" d& N/ G9 T& N* n8 q0 H2.3[size=1em]配送战略：要解决的问题及手段如何选择配送决策机构？
7 D8 q3 W: y) u* Z3 Q) O% g$ W
集中控制战略与分散控制战略
如何做出配送决策的方式？
( ~* f, a6 P* k7 \
直接运输的战略
仓库的战略
直接转运的战略
如何选择生产和储仓？
g/ K; M' l ~. }5 C. M
中心机构与地方机构的战略
如何选择驱动供应链的方式？
9 l( x: x# n4 b" n3 Y( _
推动型系统与拉动型系统
6 I+ e; E( |7 T3 I" d# S1 ~4 p（1）配送决策机构战略集中型配送决策
/ c% Y! X6 r y. L/ L. u; F
一个中心机构为整个供应链作出配送决策，将整个供应链整体最优进行到底
分散型配送决策
! l% O0 F+ i a! v7 n' Z
多个机构作出配送决策，每个机构寻找其最有效的战略，局部最优
$ q: {$ J q6 c' U" O$ {
（2）做出配送决策的方式直接运输的配送战略
* P1 h/ A, h, m1 X" M
产品从供应商直接运往最终顾客，不经配送中心
通过仓储的配送战略
2 [ V# c8 Y0 g- m2 ]$ I; M1 _
仓库保持库存
根据顾客所需从仓库向顾客配送
直接转运的配送战略
& A$ k/ G: m, W' q' y1 ~
仓库为配送协调点，不是储存点
产品到达仓库，然后转运往顾客
库存期不长于12小时
8 g/ N \4 R/ r/ v. j6 S（3）中心设施与地方设施中心设施
}# u) `5 u0 i8 M8 u" i
一个中心仓库或制造地点
地方设施
: b) j- ] a+ d( N- i. K; l8 A6 }
多个地方仓库或制造地点
# ]" q) @/ T9 ~5 Z. W; ]6 t& U（4）驱动供应链的方式推动型供应链
2 E' \! p( g+ |$ a8 h; ^ J- N- g
根据长期预测进行生产决策
利用定单来预测需求
% {4 m& n0 C0 P: m4 j
C2 z0 z3 f1 q拉动型供应链
' a, b+ _0 @. U- h
生产由需求驱动的
顾客需求而不是预测决定生产
4 A" J+ v) M' U: u% v( e
- Q9 ~$ b' q) ^+ |: A+ ]/ G: M
作者: xiaoxiao 时间: 2015-2-14 09:15 AM
【精益学堂】最优供应链管理（三） 2015-2-11 第291期2015-02-11[url=]精弘益-精益生产促进中心[/url]
2 U7 t# x8 e( z) F) Q
7 A+ I. e; {( a% r3 ^# v* O+ z一周导读-周一：供应链~~~向供应链要竞争力
周二：供应链核心~~~配送战略
周三：战略联盟 ★
周四：供应链设计~~~全球供应链管理
周五：顾客价值与供应链管理
2.供应链管理的核心问题2.4[size=1em]战略联盟战略联盟的三种型式
第三方供应链
零售商-供应商伙伴关系
经销一体化
7 I0 z$ R o2 k5 F0 d
! ~' y7 H+ R) ^8 F: b
供应链上各个环节必须打破企业边界，实现跨企业间的协作
$ q. L7 L \6 z; U* d% W* b
供应链战略联盟的三种形式
, ~ s# R/ L2 f& @ M
第三方供应链 (3PL)
% r" y/ y- Q m$ D
Third Party Logistics
零售商－供应商伙伴 (RSP)
- x6 |6 \1 x* D1 M' i
Retailer-Supplier Partnership
经销商一体化 (DI)
$ Z% ~8 o1 o+ \- D# P+ |
Distribution Integration
l( Z( _( W0 Q" X! P% I（1）第三方供应链的概念9 I$ v$ E: T/ `& B8 n
利用一家外部的公司来提供企业全部或部分供应链需要物料、库存管理配送职能
3 c! b/ v3 V4 u7 K" T2 c
特征
建立在合同基础上
长期的协议
大公司使用的比较多
大多数３ＰＬ由运输公司发展而来
; e& U, t: q9 n% b
. O: M4 G8 ~' g* ~4 [3 V0 ]第三方供应链的优劣势
优势
+ Y! s3 A& i; Z$ M* d; f
使公司集中资源于核心能力
提供企业所需的灵活性
技术的灵活性
地理的灵活性
服务的灵活性
资源规模的灵活性
$ o1 B) c, M2 O* j外购特定职能失去了内在的控制
供应链公司直接与你的客户接触更多了
有核心能力被蚕食的危险
7 H R8 y; O3 e7 N, u) g
（2）零售商－供应商伙伴关系(RSP)的概念! q) G2 D% w0 j$ ]! |
零售商与供应商建立的互利合作关系，使供应链的成本降低，共同获益
特点:类型繁多
( A8 P3 C$ W/ |5 m$ ^9 ^9 z
信息共享战略
快速反应战略关系
连续补充战略（快速补充战略）
卖方管理的库存
" D- g# m! i( w% R3 D8 O# N6 ~
# M$ i& u* @/ w- _4 t2 J7 B信息共享战略
" k8 P; l, _$ y# O; O
快速反应战略关系
近可能的从零售商处获取实时销售数据
利用这些信息，制定补充库存，计划生产，安排配送日程
零售商
8 A7 e- M$ x6 d8 X+ b. S
根据供应商的配送日程，制定定单
j2 s# o O1 ~! j' U利益
零售商
4 S I8 E0 \' x2 Y+ |4 w
降低库存
供应商
1 A/ ~; s- L8 [) w/ j) a7 I
提前期缩短
降低库存
反应速度增大
* {! n8 ]% A/ U- o9 W连续补充战略
零售商
: r$ R2 s) H0 U% U! ]* I: Y
拥有库存，但交给供应商自动补充货物
将销售信息交给供应商
制定所需服务水平和库存水平
供应商
8 i& N0 e* ?! w+ l5 J: W1 c+ w: n
根据实际销售数据制定生产计划
根据所需库存水平，自动配送
不用顾客下订单
m" L+ l ]3 |8 q
利益
零售商
# y! c5 i! x$ }( ~" d3 y
低库存
无管理成本
供应商
2 |* Y% v* y) g& j8 p- l/ e- h. v6 A( E
有效的生产
低库存
竞争者难进入
9 O2 J( ]5 [: ], C2 J卖方管理的库存
寄售战略
7 _" T3 d6 K/ d, x/ e. M
买方不在拥有库存，只制定服务水平
卖方完全控制库存，直到销售完为止
+ ~) L- P, T5 T: j+ o9 |4 D利益
买方
' ~. h: B5 g- Z3 `* ?& [
无库存
无牛鞭效应（低库存）
长期而稳定的定单
4 l& G: o0 U& _' H9 E% e9 Q零售商－供应商伙伴关系的要求
管理层的战略参入
决定
( q( x; Z" p2 n0 P% e
数据保密程度
成本分配
组织结构的变化
信息系统
数据采集技术
K: C; O/ L2 q2 b- {5 S6 QRSP的优点
: ~+ L+ B9 p# A" i6 W* S# Y
RSP的缺点
投资高
信用程度要求高
供方责任增多，管理难度大
资金压力增大
6 F2 Y7 Q; a- A$ T' n: H Z
% |, W* \8 t3 |. v K1 ^（3）经销商一体化的概念" q0 t3 P1 e! g ~& y z% e! O
供应商与其经销商组成一个体化的整体
供应商提供必需的支持和领导
经销商相互合作
8 W. X% E4 W; {
, j, s0 P2 d# ~优点
整体能力强，服务网大
共享的库存Pool
+ |8 X& K, F# g( }. w" }( S
经销商可以互通有无
降低整体库存
适合高价值库存
* P" l2 U# i, s7 N' S; w经销商一体化的问题
利益回报的确定
内部交易机制
经销商之间有相互竞争的关系
0 k- K0 @2 x p3 l! _$ r
! M; M+ Z0 l6 X# q# x, P: }0 r z9 r' z+ T8 ?5 [8 R2 T
作者: xiaoxiao 时间: 2015-2-14 09:17 AM
【精益学堂】最优供应链管理（四） 2015-2-12 第292期2015-02-12[url=]精弘益-精益生产促进中心[/url]1 f, {6 H6 I" s. u3 v0 l
0 I/ r p5 `* y% I5 _8 l+ H
3 I0 w6 N8 w+ j% N- G4 p一周导读-周一：供应链~~~向供应链要竞争力
周二：供应链核心~~~配送战略
周三：战略联盟
周四：供应链设计~~~全球供应链管理 ★
周五：顾客价值与供应链管理
2.供应链管理的核心问题
! `: h; v% e; l5 M: j; O% \. P3 T2.5[size=1em]产品与供应链设计为什么要谈供应链设计？
产品和供应链设计能影响运输成本与库存费用
0 Z/ M) g% _ O+ g
常用手段
包装和运输的经济性
并行和平行工艺
延迟产品差异化
产品开发时的供应商参与
大规模定制化的产品
' k3 f+ S4 E" ?3 _: b
- j$ n: e- R* }（1）包装和运输的经济性" y3 `$ {& D/ [& B( {
对产品的设计，使其可以有效包装和储存
包装越紧凑，运非越便宜
; q. H( W+ Z+ v$ N6 H: E
IKEA家具
零售商喜欢体积小，易包装的产品
7 B8 E1 v- C. {2 R
Wal-Mart的堆放
大批量到仓库，配送前最后包装
1 o! g( O0 i7 Q& B$ y1 f
可获运输经济规模
AT&T的电话产品
2 W2 O/ ~6 v8 ?- p7 `
（2）延迟产品的差异化
% g* }( v+ a* m/ K把制造何种产品和产品差异化的决策延迟在产品开始生产以后
8 B9 f9 k' o( t为什么延迟能有帮助？
产品多样性大部分只是微小的变化
d0 K5 S$ F/ d; y) ^ N i; ~" w: j
延迟是可能的
需求预测随风险共享而变得精确了
- u' R8 U+ e: r9 a$ o1 U
延迟减少库存水平
3 w! v! S# ^. ] K( l: R可能的延迟
重新排序
毛衣的印染推迟到最后一道工序
软驱生产时的通用印刷电路板应用
通用化和模块化
产品模块化使得延迟成为可能
产品的差异化只是添加附加模块
标准化
SONY的电源选择
( i3 P/ U" R+ \! S
9 R( \; F! d$ W. b9 @9 a+ A延迟差异化战略
将拉动供应链与推动供应链相结合的供应链系统
推动部分
' T6 Y# s7 L0 O, r; k8 _* R
无差异化的产品按长期预测进行生产和配送
差异化的产品则根据市场需求作出反应
' e/ R6 M6 U/ q* V' q
（3）产品开发时的供应商参与
+ P6 ~5 V2 b9 L. |; L3 F3 m外包非核心的业务流程
供应商的参入程度的影响
利用供应商的能力，改进产品设计与工艺流程
参与程度零
/ X+ @5 |+ Q, ~, U
供应商没有参与
非正式合作，向供应商咨询有关产品设计和说明书
灰箱
! X9 M7 S$ k7 Z w& f( m, b
正式参与，与供应商的工程师一起开发产品
黑箱
+ b7 g8 k: }; C6 J3 z$ I
对供应商提交产品要求，供应商独立设计开发
7 F7 Q# E4 t% V& s$ `（4）大规模定制化的产品( P4 B0 ^& ^6 M
传统的方式
少量产品，低成本，大量生产
灵活，特制
大规模定制化
低成本，快速，高效向顾客运送各种定制的产品和服务
关键
& @4 w: [% u. O3 I
自治，技能高的员工
模块化的柔性业务流程
- V( S7 g! i4 b/ ~8 a2 b2.6[size=1em]全球供应链管理全球化对供应链的影响
全球化的供应链管理的特殊挑战
全球性供应链的类型
三种实施策略
5 k$ C6 }# w7 I D6 f
3 z! g/ R1 T4 m7 W
（1）全球化对供应链的影响
( J' ]; q& \9 o. O8 I; M, |经济规模的巨大性
顾客需求多样而本地化
操作环境的复杂性
复杂程度与地理区域成指数关系
6 {5 E* g" I: @/ ` O
经济环境
法律环境
文化环境
- f0 r6 M" }, {* t# X$ H- X) S（2）全球化的供应链管理的特殊挑战
2 K8 P. \. H8 P7 |7 R+ S* p延长供应提前期
库存是必要的，但不是借口
集中配送中心和保持大的库存
延长了的和不可靠的运输时间
空运成为了一个可能的方式
多种合并和卸货选择
增大经济规模
多种运输方式和成本选择
运输管理成为重要手段
2 n) @: @& A; N/ P
' [0 v$ l1 E+ B（3）全球性供应链的类型. w1 a. L, s' X% H2 q- \( o
国际配送系统
2 q+ _; {2 F9 v5 @ h! h
国内生产为主，市场在外国
国际供应商
4 u" ^' P+ T/ ~- e% \
海外供应商提供原料，零部件，最终产品在国内装配
离岸加工
% m: ?, d+ d, U h- K
产品生产过程在国外完成，成品运回国内，配送与销售在国内进行
产品的设计，生产，配送和销售的整个过程在不同国别完成
8 V+ U. l; p1 m" q
全球性供应链的优势
规模优势
生产
管理
配送
营销
供应链优势
提供解决国际市场不确定性问题的新选择
有效抵消全球化引进的一些风险
! G/ I3 @; T& H9 z8 ]$ J: V% t
$ {: c+ J: A G% [/ H& T% u全球供应链管理的风险控制
整个战略建立在一个假设上
假设的适合性直接影响战略的成功与否
假设可以开始不错，情况变化后需要修正
抵消战略
3 P: ], E6 w5 ]6 O/ L* F
供应链上任意一部分的损失都能被链上另一部分的盈余弥补会来
风险分担
柔性战略
9 b- p4 k6 D- c/ R: O% r& X
能够及时作出反应，充分利用不同条件下的有利应素的供应链战略
$ Z0 n4 e0 _6 n9 Y. u+ R全球化供应链的新要求
产品开发
$ ~" Z' n" Y; s! \4 P7 m
产品设计应有利于修改，以适应不同的市场
采购
6 u/ C8 h p4 Y5 w' L5 ]
风险共享
生产
# [1 i* ~+ d" N1 _! y" i% n6 N( e
规模大并利于集中管理
需求管理
8 I3 @- ^* C5 W/ y6 L A" a
及时敏感
定单履行
及时方便
8 n! N! `% H! B' l7 K. e
全球化与本地化
反应敏捷
; J- W5 A3 d! Z& h0 D. h
（4）三种实施策略
( w/ i9 O- ~+ \1 S聚焦工厂
; F; U3 K4 L( H' H9 W8 H3 R0 H9 X
用几个集中的制造点来满足全球市场
求规模，限制在同一个地点制造的产品系列和组合的数目
分散风险
用一个集中仓库为全球配送
总库存与仓库数的平方根成正比
产品完成延迟
H- H9 x# i M& n% G& g
将一些工序延迟到最后配送的时侯
风险共担
支持多样性和本地化
反应敏捷
' H6 T& {& Y) i& E! s. u+ d
- R. }! o: \6 K
3 s9 @( z5 ~: [ M6 _# U
作者: ZGZG 时间: 2015-2-14 10:00 AM
，赞一个
作者: 黑龙 时间: 2015-2-14 11:16 AM
谢谢分享！
| 欢迎光临 药群论坛 (http://yaoqun.net/) |
Powered by Discuz! X3.2 |